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作为ERP财务人员,怎样设计成本管控模型

更新时间:2022-04-29 点击数:1772

说道成本管控,我们有很多方式和方法。那怎样来量化成本管控措施的质量和效果,则显得格外重要。设计成本管控模型,用数字来量化成本管控的结果,用模型反馈来牵引管控措施方向。

       一般企业管控组织绩效,喜欢用各种指标。采购组织考核采购及时和质量、采购降本达成、付款准确性等,生产组织考核效率(产值达成、交付完成)、成本(单位材料、人工以及能耗)、库存(周转率和呆滞率)等,销售组织考核规模(销售额、市占率)、盈利(毛利率、变动费用率)、回款(应收变动、现金周期)等。指标管理确实有用,但是感觉缺少连贯性和整体性,与公司损益表关系不是很紧密。

       关联损益表和考核指标,我们重构管理类损益表。将销售组织、生产组织和采购组织作为整体,关注公司销售额、毛利率、净利润等。一般损益表中,净利=销货收入-销货成本-税金和附加-销管费用-资产减值+/-营业外收支-利息-税费等。管理损益表,则将销货成本进行重构,销货成本=本期生产成本(投入的料工费)-半成品和WIP本期净变动的成本-成品本期净变动的成本。重构后就将销售、生产和库存联系起来,从而达到组织整体的成本因素分析。

       介绍整体后,在说具体各部分构成:

       销货收入,包含本月销售收入、本月销售退货、上月销售退货、本月预计销退、冲销上月预计销退,关注本月净销售的产品线、地区和客户情况,关注销退的成品结构、以及比例情况,关注本期发货计划和销售额的达成情况。

       销货成本,第一部分为本期生产成本,包含本期投入工单的原材料(仅仅是原材料,不包括半成品和成品),本月计提的生产组织的工资(包含车间直接、车间间接及辅助间接),本月应该承担的制费(包含变动的水电、辅料以及固定的折旧摊销)等;第二部分就是本期存货变动,包含半成品和WIP本期净变动,即半成品和WIP期末减去期初金额,关注半成品在各个工序的期末库存、分析生产进度和工序瓶颈;包含成品本期净变动,即成品期末减去期初金额,关注成品期末库存和产品结构,分析产销结构平衡以及成品周转效率。销管费用,包含销售费用(关注销售提成、物流费用等变动费用),管理费用(关注各种异常和变动,项目式管理各种专项费用)。

       介绍各部分构成后,在说说整体的结构费率分析:

       销货收入主要关注销售达成以及退货率。材料主要关注原材料占销售收入比率,以及产品直通率或者超领率等。直接人工主要关注直接人工占销售收入比率,以及生产周期和人工UPPH。水电和辅料主要关注与销售收入占比,关注单位水电和辅料成本。间接人工折旧摊销也占销售收入一定的比例,同时分析固定费用异常变动。半成品和WIP净变动主要关注占销售收入的占比,如果该比例比以前大幅上升,说明期末半成品较多且在各工序间流转较慢,说明半成品储存了大量材料和工费。注意,本期完工成品成本=本期生产成本(投入的料工费)-半成品和WIP本期净变动的成本。

       所以说,料工费和半成品净变动等占比的合计数在多个月份应保持稳定。同时,料工费和半成品净变动等占比可能因业务异常而出现占比异常。注意,销货成本=本期完工成品成本-成品本期净变动的成本。成品净变动主要关注占销售收入的占比,如果成品净变动为负值则说明销售超过生产、消耗库存。销管费用主要关注占销售收入的比重。整体来说,需要关注各指标占销售收入比重,与以前期间比较来分析业务变动,同时借助指标间关系、进行毛利率敏感性分析和公司保本保利分析。

       进行公司整体成本模型管控达到了第一步,能进一步分析到每个车间或工序则更明确和可操作。在公司整体管理损益表基础上,需要做出许多调整。产值收入-生产成本-其他分摊=产值毛利。以产值收入为目标、而不是销售收入。

       产值收入,即本车间完工入库的半成品和成品的数量乘以产值单价,其中产值单价考虑半成品或成品的市场售价或毛利率来定。

       材料成本,包含车间投入的原材料、半成品等成本,其中本工序领用半成品的成本为前一到工序的产值单价。人工成本,包含车间直接和间接人工。

       制造费用,包含车间水电、辅料等变动成本,以及折旧摊销等固定成本。其他分摊,包含辅助部门分摊过来的费用。车间首先关注产值达成情况,和预算比较、和上月比。材料成本主要关注材料的占比,分析车间超领和材料利用、及直通率等。直接人工主要关注占比情况,分析人工效率UPPH以及单位产品人工成本。水电和辅料主要关注关注占比情况,分析单位产品水电和辅料成本的变动情况。间接人工和折旧摊销主要关注本期金额变动,其中设备需要关注综合稼动率OEE或设备利用率。假设单个车间生产周期较短,则WIP较少或者没有在制。车间总体需要关注料工费占比情况,在保住产值毛利率的目标上,对料工费做出调整,对业务进行相应调整。当然,车间还必须对本车间涉及到的原材料和半成品/成品的库存进行管理,进行存货周转率和呆滞率的管理。

       通常人们把生产组织作为成本中心,而不是利润中心,进行成本费用指标的管理。其实,作为利润中心管理,则比较细化、关注整体运营。但是,分裂为单个单元也造成各自为战,给交付带来风险。设计成本管控模型,各有各的想法和优势,需要结合业务落到实处。